Uma pesquisa de mais de cem anos de dados virou o livro de estratégia mais vendido do século. A tese central cabe numa frase: pare de brigar pelo mesmo pedaço de oceano.

Em 2005, os professores do INSEAD W. Chan Kim e Renée Mauborgne publicaram Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Por trás do título estava uma pesquisa que cruzou mais de cem anos de dados em trinta indústrias diferentes, buscando entender um padrão: por que algumas empresas cresciam de forma explosiva enquanto concorrentes do mesmo setor mal sobreviviam. O livro vendeu mais de quatro milhões de cópias, foi publicado em quarenta e nove idiomas e é best-seller em cinco continentes, hoje considerado um dos textos de estratégia mais influentes já escritos. Os autores continuaram a pesquisa em Blue Ocean Shift (2017) e Beyond Disruption (2023).

A metáfora que sustenta tudo é visual e fácil de sentir. Oceano vermelho é o mercado onde a concorrência já é intensa, sangrenta, empresas brigando pelo mesmo pedaço de água, cortando preço, copiando feature, disputando o mesmo cliente com a mesma oferta. Oceano azul é espaço de mercado ainda não servido por ninguém, água limpa, sem tubarão disputando a mesma presa. A tese central de Kim e Mauborgne é que, em vez de nadar mais rápido no oceano vermelho, a empresa deveria criar demanda nova num espaço que a concorrência nem soubesse que existia. Esse movimento eles batizaram de inovação de valor, saltos de valor capazes de tornar concorrentes irrelevantes por mais de uma década.

O circo que cortou o próprio orçamento e cobrou mais caro

O exemplo mais citado do livro é o Cirque du Soleil, formado no Canadá no início dos anos 1980. Circo tradicional competia em oceano vermelho havia décadas, todo mundo brigando pelo mesmo ingrediente: mais animal exótico, mais artista famoso, ingresso mais barato. O Cirque du Soleil eliminou os números com animais vivos, o item que mais pesava no orçamento de qualquer circo tradicional, e no lugar colocou música ao vivo, roteiro inspirado em teatro e ênfase em habilidade física humana, uma combinação que nenhum circo tinha oferecido daquele jeito antes. O resultado não foi economia disfarçada de sacrifício. Foi um produto novo, que custava menos pra produzir e atraía um público que o circo tradicional nunca tinha conquistado, o adulto corporativo dispostos a pagar preço de teatro por experiência de circo. Hoje o Cirque du Soleil já entreteve 155 milhões de pessoas em mais de 300 cidades.

O vinho que ignorou tudo que vinho deveria ser

O segundo exemplo mostra a mesma lógica num setor completamente diferente. A vinícola por trás do Yellow Tail olhou pro mercado de vinho americano e viu o oceano mais vermelho possível, marca disputando prestígio de vinícola, tempo de envelhecimento, terminologia que só apreciador entendia. Em vez de competir nesse jogo, criaram um vinho deliberadamente mais doce, capaz de atrair quem bebia cerveja e destilado, não só quem já bebia vinho. Cortaram o catálogo pra duas variedades, jogaram fora a linguagem complexa do rótulo, e vender vinho deixou de exigir ritual. Três anos depois de entrar no mercado, o Yellow Tail virou a marca de vinho de crescimento mais rápido da história dos Estados Unidos, saltando de 200 mil pra 2,2 milhões de caixas vendidas num único ano.

Como saber se seu negócio está afogado no oceano vermelho

O sinal mais claro de que um negócio está preso no oceano vermelho é competir por atributo que todo concorrente do setor já oferece, e só disputar preço ou volume dentro dessa mesma régua. Uma loja física de qualquer segmento que compete só em “mais barato que o vizinho” está nadando na água mais disputada que existe. A pergunta que a inovação de valor propõe não é “como fico mais barato”, é “o que o meu setor inteiro valoriza que meu cliente na real não precisa, e o que ninguém do meu setor oferece que meu cliente precisaria”.

Isso vale tanto pra loja física quanto pra marca pessoal. Um salão de beleza que compete em oceano vermelho oferece o mesmo cardápio de serviço que todo salão da região, com pequena variação de preço. Criar oceano azul pode significar cortar serviço que ninguém realmente valoriza pra sobrar orçamento e criar experiência que nenhum concorrente da região tem, como atendimento fora do horário comercial pra quem trabalha o dia inteiro, ou especialização tão específica que vira referência única na cidade. Um profissional que compete em marca pessoal só copiando o formato de conteúdo do concorrente do nicho está no mesmo oceano vermelho, brigando pela mesma atenção com a mesma fórmula.

A lição que Cirque du Soleil e Yellow Tail deixam não é sobre corte de custo isolado. É sobre a coragem de eliminar o que o setor inteiro assume como obrigatório, pra criar o espaço onde a concorrência simplesmente não sabe nadar.

Referências:
Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 2005.
Blue Ocean Strategy, Wikipédia
What is Blue Ocean Strategy, Blue Ocean Strategy oficial
7 Powerful Blue Ocean Strategy Examples, Blue Ocean Strategy oficial
3 Examples of Blue Ocean Strategy, Yonder Consulting

Colunista: Jéssica Horrana. Informação checada por mim.